En 2018, Novartis est devenue la première compagnie pharmaceutique à se joindre à la Coalition internationale pour l’égalité salariale (EPIC). Cette organisation s’est donné quatre objectifs pour atteindre la parité entre les hommes et les femmes aux postes de direction, et pour assurer la transparence et l’équité salariale pour tous ses employés dans le monde. L’Inde a été l’un des derniers pays à instaurer la transparence des salaires à temps pour les entretiens sur la rémunération prévus au début de cette année. Aujourd’hui, nous présentons un aperçu des préparatifs en coulisse avant ce grand bouleversement, tant opérationnel que social.

En septembre 2018, Novartis s’est donné quatre objectifs précis pour aider à combler l’écart de rémunération entre femmes et hommes et à donner l’exemple à d’autres organisations, agissant ainsi comme un moteur de changement dans la société dans son ensemble. Ces objectifs étaient d’atteindre la parité entre les hommes et les femmes aux postes de direction, d’assurer le suivi et la cohérence mondiale en matière d’équité salariale, d’éliminer de la procédure d’offre d’emploi interne et externe la pratique des comparaisons historiques de rémunération et d’instaurer la transparence des salaires. Le tout à temps pour les entretiens sur la rémunération prévus au début de cette année.

Novartis continue d’aller de l’avant. C’est ainsi qu’en septembre 2023, ce groupe international a renouvelé son engagement et entend d’ici 2027 : atteindre la parité entre les hommes et les femmes aux postes de direction; passer régulièrement en revue ses pratiques en matière de ressources humaines en vue d’éliminer les sources potentielles de partialité; faire des exigences de la nouvelle directive européenne sur la transparence des salaires les normes minimales universelles en matière de transparence et d’équité salariale; et incorporer des indicateurs clés de performance appropriés dans les objectifs opérationnels, en conformité avec la législation applicable dans chaque pays où il a ses activités*.

Dans cette nouvelle mission, Novartis a beaucoup à apprendre des défis à relever et des possibilités à exploiter pour l’équipe chargée de la mise en œuvre locale en Inde, et de ses expériences. D’où cet aperçu sur les préparatifs en coulisse avant le grand lancement pour l’équipe locale Novartis en Inde.

Quels sont les principaux défis relevés en Inde?

Hemang Pareek, chef responsable de la rémunération chez Novartis en Inde – « D’un point de vue culturel, il y a beaucoup de préjugés associés à la perception de la rémunération. Les gens sont très discrets sur leur salaire et cela les rend mal à l’aise d’en parler. Novartis est l’une des très rares organisations en Inde qui procèdent ainsi, une pratique qui est sans précédent sur le marché. Il faut admettre que certains collègues craignaient que cette pratique entraîne une hausse du taux de départs.

Le principal défi à relever fut de balayer ces préjugés et de faire entendre raison aux employés quant à l’utilité des nouvelles données indiquées sur leur lettre de rémunération, de les convaincre d’avoir un entretien constructif avec la direction qui leur permette d’avoir une carrière satisfaisante chez Novartis. »

Pour une organisation comme Novartis en Inde qui compte plus de 8 000 employés issus de milieux culturels divers, il est primordial de garantir la transparence des salaires et la parité hommes-femmes. À cette fin, l’équipe a procédé méthodiquement en misant sur la formation; elle est parvenue à atteindre plus de 80 % des responsables des ressources humaines par des moyens d’apprentissage interactif.

Neha Awasthi, leader du changement en faveur de l’EPIC, Novartis en Inde – « L’un des principaux défis à relever fut de changer les mentalités. Nous voulions instaurer un climat de confiance et de responsabilisation dans le cadre de discussions libres au sujet de la rémunération. Par exemple, nous avons organisé des ateliers de formation des formateurs au cours desquels les responsables désignés comme champions de l’EPIC ont acquis une connaissance approfondie de l’engagement de la coalition, de la philosophie de rémunération et des complexités des processus d’analyse comparative externes. Ces ateliers ont été autant d’occasions pratiques de faire des jeux de rôles, et de permettre aux champions de maîtriser l’art de l’entretien sur la rémunération.

Un autre défi de taille à relever fut de mobiliser les employés. La démotivation risquait de se traduire par une hausse du taux de départs. Pour maintenir la motivation et l’engagement lors de la transition, nous avons adopté une approche décentralisée en organisant des ateliers dans les bureaux d’Hyderabad, de Mumbai et de Genome Valley. Grâce à cette approche, l’EPIC devenait, non plus une simple politique, mais une expérience vécue par tous les employés.

Il fallait absolument calmer les esprits, réfuter les idées fausses et obtenir l’adhésion des parties prenantes à tous les niveaux. Nous avons donc organisé plusieurs séances d’information pour obtenir l’adhésion de tous aux changements, à commencer par la direction au niveau national, en procédant en cascade dans tous les secteurs de l’organisation par l’intermédiaire des champions. »

Comment a-t-on réussi à progresser dans la bonne direction?

Neha Awasthi, leader du changement en faveur de l’EPIC, Novartis en Inde  – « C’est en 2018 que nous avons commencé à discuter des changements possibles, mais la pandémie a durement frappé en Inde et nous avions alors bien d’autres priorités et changements à mettre en œuvre. Nous n’avons véritablement commencé à nous mettre au travail que moins d’un an avec la date butoir officielle. Je me souviens encore de ma toute première tâche : constituer une équipe. L’allocation budgétaire lors des examens de mi-exercice était primordiale : non seulement pour remédier aux préoccupations immédiates, mais également pour démontrer notre volonté d’adopter de bonnes pratiques en matière d’équité salariale. Nous avons ensuite procédé aux formations au moyen d’une approche descendante. Avec l’aide des 50 champions de l’EPIC, ainsi que des parrains à tous les niveaux de l’entreprise, nous avons réussi à éduquer et informer non seulement les dirigeants et les gestionnaires, mais également tous les autres acteurs concernés. Le but visé était de bien les informer sur les éléments de référence, les fourchettes optimales à l’interne et externes, pour leur donner les moyens de faire des choix professionnels. »

Le moment tant attendu : les entretiens sur la rémunération

Nous étions curieux d’en savoir plus concernant le déroulement des entretiens sur la rémunération en Inde. C’est pourquoi nous avons contacté Ganpat Anchaliya, Chef des opérations NOCC FRA Novartis en Inde et Vrishty Rustagi, Directeur DDIT US & Inde, Novartis en Inde. Quelles ont été leurs premières réflexions à la lecture de la lettre de rémunération plus détaillée et comment s’est passé l’entretien? Les voici.

Ganpat Anchaliya, Chef des opérations NOCC FRA – « La rémunération est une affaire personnelle, une affaire très importante qui plus est. Les gens ont souvent des idées bien à eux sur cette question. La transparence et l’authenticité requises pour la préparation du rapport sur l’exécution du programme changent la donne quant à notre façon d’opérer. Aucune autre entreprise n’a exigé une telle transparence de ses filiales en Inde. Les inconnues et les risques associés à la transition en faveur de l’EPIC étaient nombreuses, vu les multiples filiales concernées. Il y avait de nombreuses activités de formation à prévoir, aucun d’entre nous n’étant préparé à 100 % pour l’entretien en direct. Les réactions individuelles étaient, disons, positives ou négatives. Par exemple, l’un de mes subordonnés a constaté qu’il se situait à un niveau inférieur comparativement aux éléments de référence selon le rapport sur l’exécution du programme. Il a commencé par dire qu’il n’était pas assez bien rémunéré. Après une analyse approfondie de tous les facteurs, comme la complexité et l’impact des fonctions, qui entrent en jeu dans les placements de référence, il a bien compris la situation et les informations et clarifications supplémentaires ont achevé de le convaincre. Cela dit, certaines réactions initiales étaient complexes. En général, les explications concernant le rapport sur l’exécution du programme ont suscité des réactions et des réflexions positives. Je dois dire que les formations bien conçues et dispensées par nos équipes chargées du personnel et de l’organisation ont fait toute la différence dans ce domaine. »

Vrishty Rustagi, Directeur DDIT USA & Inde – « La mise en œuvre s’est faite très graduellement, progressivement. Nous nous sommes longuement préparés. Les précisions supplémentaires apportent beaucoup de transparence quant au rôle de chacun. En tant que gestionnaire de personnels, je crois que ce degré de transparence élimine toutes les possibilités de rumeurs et favorise un dialogue ouvert et franc, non seulement sur les préoccupations de chacun mais aussi sur les prochaines étapes et les plans de développement à venir. »

En Inde, où la diversité est florissante, le sujet de la rémunération déclenche toutes sortes d’émotions. Les efforts de changement visaient non seulement à informer et sensibiliser les cadres et les employés au sujet de l’EPIC, mais également à faire évoluer les mentalités : s’adapter au changement mais aussi célébrer la transparence des salaires.

Et Neha, le leader du changement pour l’EPIC chez Novartis en Inde de conclure : « Cette approche globale adoptée en matière d’équité et de transparence des salaires nous a aidé à instaurer une culture dans laquelle les employés se sentent valorisés et habilités à contribuer à la création d’un lieu de travail plus inclusif et équitable. »

*La politique de Novartis stipule que toutes les décisions d’emploi sont fondées uniquement sur des facteurs liés à l’emploi – les compétences, les qualifications et l’expérience des candidats, notamment – sans égard au genre, à la race, à l’appartenance ethnique ou à toute autre caractéristique personnelle sans rapport avec l’emploi. En tant que société internationale, Novartis se conforme à la législation en vigueur dans chaque pays où elle opère.