Una crónica sobre la EPIC y las enseñanzas de Novartis India
En 2018, Novartis se convirtió en la primera compañía farmacéutica en unirse a la Coalición Internacional para la Igualdad Salarial (EPIC). La empresa asumió cuatro compromisos iniciales para lograr el equilibrio de género en la gestión y garantizar la equidad y transparencia salarial para todos los empleados a nivel mundial. La India fue uno de los últimos países en poner en práctica la transparencia salarial justo para las negociaciones salariales celebradas a principios de aquél año. Ahora desvelaremos este trascendental cambio social y empresarial entre bastidores.
En septiembre de 2018, Novartis asumió cuatro compromisos específicos para ayudar a cerrar la brecha salarial general de género y establecer un ejemplo a seguir para otras empresas, impulsando así un cambio en la sociedad en general. Entre esos compromisos figuraban el logro del equilibrio de género en la gestión, el seguimiento de la igualdad salarial con coherencia mundial, la eliminación del uso de comparaciones salariales históricas de su proceso interno y externo de ofertas de empleo y la creación de transparencia salarial. Todo a tiempo para las negociaciones salariales a principios de aquél año.
La empresa mundial sigue esforzándose por progresar. Por ello, en septiembre de 2023 Novartis renovó su compromiso. La empresa se compromete a mantener el equilibrio de género en la gestión, revisar constantemente sus prácticas de recursos humanos para eliminar cualquier otra fuente potencial de sesgo, establecer los requisitos de la nueva Directiva de Transparencia Salarial de la UE como norma mínima mundial para la equidad y la transparencia salarial, e incorporar los indicadores fundamentales de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés) adecuados en los objetivos comerciales cuando corresponda y de acuerdo con las leyes aplicables de cada país en el que opera, todo ello para finales de 2027.*
A medida que Novartis está ampliando su ámbito de actuación con los compromisos renovados, podemos aprender mucho de los desafíos y oportunidades que enfrentó el equipo de ejecución local en la India, así como de sus experiencias. Es por eso que hoy revelamos los preparativos entre bastidores que el equipo local de Novartis India hizo antes del gran lanzamiento.
¿Cuál era el mayor problema en la India?
Hemang Pareek, Responsable de Retribuciones de Novartis India: "Desde un punto de vista cultural, hay muchos estigmas en torno a cómo se percibe la retribución de una persona. La gente es muy reservada sobre su salario y no se siente cómoda hablando de ello.Novartis es una de las pocas empresas en la India que lo ha implantado y no tiene precedentes en el mercado. Francamente, algunos colegas temían que esta implantación pudiera tener un efecto negativo en las tasas de abandono.
El mayor desafío fue romper el estigma y garantizar que las personas tengan la madurez para percibir los nuevos datos disponibles en su carta de retribución como algo útil para ellos, con miras a tener un intercambio significativo con la dirección que garantice su crecimiento en Novartis."
Con una plantilla de más de 8.000 empleados de diversos orígenes culturales, para Novartis en la India era crucial velar por la transparencia salarial y el equilibrio de género. Y para ello el equipo adoptó un enfoque metódico de cambio y capacitación, con lo que logró que más del 80% de los gerentes de recursos humanos obtuvieran experiencias educativas interactivas.
Neha Awasthi, Responsable de Cambios de la EPIC en Novartis India: "Uno de los principales desafíos fue fomentar un cambio de mentalidad.Nuestro objetivo era generar confianza y responsabilidad a través de diálogos abiertos sobre la retribución. Por ejemplo, llevamos a cabo talleres de formación de capacitadores en los que los líderes, identificados como paladines de la EPIC, tenían un conocimiento profundo del compromiso, la filosofía de las recompensas y las complejidades de los procesos de evaluación comparativa externa de la EPIC. Esos talleres proporcionaron una plataforma práctica para ejercicios de representación de funciones, lo que permitió a los paladines discurrir de forma eficaz por las discusiones acerca de las negociaciones salariales.
El compromiso de los empleados fue otro desafío importante. La desvinculación planteaba el riesgo de que aumentaran las tasas de abandono.Para mantener la motivación y el compromiso durante la transición, adoptamos un enfoque centrado en los lugares de trabajo, que abarcó la organización de talleres en las oficinas de Hyderabad, Mumbai y Genome Valley. Ese enfoque garantizó que el compromiso de la EPIC no fuera solo una política, sino una experiencia vivida para todos los empleados.
Fue fundamental abordar las preocupaciones, desmentir los mitos y obtener la aceptación de las partes interesadas a todos los niveles. Llevamos a cabo varias sesiones para tratar estos problemas y asegurarnos de que todos estuvieran de acuerdo con los cambios. Esto propició una convergencia a nivel de liderazgo de país y entre los paladines en todos los centros de la empresa."
¿Qué ayudó a cambiar las cosas en la dirección correcta?
Neha Awasthi, Responsable de Cambios de la EPIC en Novartis India: "Echando un vistazo a 2018, comenzamos a examinar los posibles cambios, pero la pandemia estaba afectando duramente el país y teníamos muchas otras prioridades y reformas comerciales para poner en marcha; sin embargo, menos de un año antes de la fecha oficial de la puesta en marcha de los cambios comenzamos a priorizarlos realmente. Todavía recuerdo mi primera tarea: crear un equipo. La asignación presupuestaria durante las evaluaciones semestrales fue crucial. Esto no solo abordó las preocupaciones inmediatas, sino que también demostró nuestro compromiso con las prácticas de remuneración justas. Además, teníamos un enfoque de arriba hacia abajo para las formaciones. Con la ayuda de 50 paladines de la EPIC, así como de patrocinadores de todos los niveles empresariales, hemos logrado orientar e informar no solo a los jefes y gerentes, sino también a los contribuyentes individuales. El objetivo era que todos tuvieran la información correcta sobre los valores de referencia, las escalas salariales de los colegas y externas, lo que les permitió tomar decisiones profesionales informadas."
El gran momento: las negociaciones salariales
Teníamos curiosidad por saber más sobre cómo fueron las negociaciones salariales en la India. Es por eso que nos pusimos en contacto con Ganpat Anchaliya, Jefe de Operaciones NOCC FRA de Novartis India, y con Vrishty Rustagi, Director DDIT US & India de Novartis India. ¿Cuáles fueron sus primeros pensamientos al examinar las cartas de retribución mejoradas y cómo fue la negociación? Escuchémoslos.
Ganpat Anchaliya, Jefe de Operaciones de NOCC FRA: "La retribución es un elemento personal para cada uno y es muy importante, pues muchas veces las personas tienen sus propias percepciones al respecto. Aportar transparencia y legitimidad al Plan Integral de Retribuciones (PIR) es un gran cambio en nuestra forma de funcionar. Ninguna otra empresa ha brindado esta transparencia a sus asociados en la India, y con una estructura de socios tan grande había muchos riesgos desconocidos para gestionar al poner en marcha la EPIC. Se habían planificado múltiples sesiones de formación, ya que ninguno de nosotros estaba al cien por cien preparado para la negociación directa. Creo que tuvimos reacciones individuales positivas y negativas.Por ejemplo, uno de mis subordinados directos descubrió que estaba en un nivel más bajo del PIR en comparación con los valores de referencia. Empezó a dudar de que no le pagaban razonablemente bien. Después de mantener debates detallados sobre la forma en que todos los factores, como la complejidad y la repercusión de cada función, influyen en el establecimiento de los valores de referencia, comprendió bien la situación y se mostró satisfecho con la información y las aclaraciones adicionales. Pero es cierto que hubo algunas reacciones iniciales complejas. En general, después de compartir la información sobre el PIR vimos reacciones y reflexiones positivas de nuestros colegas, y debo decir que las sesiones de formación bien planificadas e impartidas por nuestros equipos de P&O desempeñaron el papel más importante en ello."
Vrishty Rustagi, Director de DDIT para los Estados Unidos y la India: "La implantación tuvo un enfoque muy gradual y progresivo. Estuvimos preparándonos para ello durante algún tiempo. Las mejoras introducidas aportan mucha transparencia a la hora de conocer la situación de cada uno. También soy responsable de recursos humanos, y creo que este nivel de transparencia está eliminando todos los rumores posibles y allana una discusión abierta y transparente en torno a las preocupaciones personales, pero también a lo que podría ser el próximo paso y los planes de desarrollo."
En la India, donde hay mucha diversidad, el tema de la remuneración conlleva múltiples emociones. Los esfuerzos de cambio no solo se orientaron a mejorar y socializar el compromiso de la EPIC entre los jefes y empleados, sino también al cambio de mentalidad: de gestionar el cambio a celebrar la transparencia salarial.
Neha, Responsable de Cambios de la EPIC en Novartis India, concluye: "Este enfoque holístico de la equidad y la transparencia salarial nos ha ayudado a fomentar una cultura en la que los empleados se sienten valorados y empoderados, lo que en última instancia ha contribuido a tener un lugar de trabajo más inclusivo y equitativo."
*La política de Novartis exige que todas las decisiones de empleo se basen únicamente en factores relacionados con el trabajo, incluidas las competencias, calificaciones y experiencia de los candidatos al puesto, sin tener en cuenta el género, la raza, el origen étnico o cualquier otra característica personal que no esté relacionada con el trabajo. Novartis, como empresa mundial, cumple las leyes de cada país en el que está presente.